《招聘面试、薪酬设计、绩效管理》大讲堂６月新课

绩效考核与绩效管理    主讲：常桂花   （6月27日 ）           
一、 绩效管理成为管理者的必修课程      
创造高绩效是组织追求的“圣杯”
实施绩效管理是企业界的流行经营模式 
学员讨论：绩效管理带给我们的是什么？
中国企业界对绩效管理的评价声音
如何理解科博公司的绩效管理推行的意义

 

二、 绩效管理的历史方法
中国历史上“德能勤绩”的政绩考核
政绩的官员考核
商业中的人才考核
分享：国资委目前对“中字号”企业的考核指标
西方现代组织中绩效考核的设计哲学
泰勒的绩效薪酬方法
二战时兴起的个人绩效预测工具—心理测评
组织绩效的管理模式—全面质量管理
团队绩效的管理模式—目标分解与管理
组织的战略绩效—平衡记分卡工具
介绍：90年代后期，中国企业界的主要模式 
几种模式的应用
建立自我特色的绩效体系
谈论：客户公司绩效管理的应用探索  
博科公司的特色 
博科公司的绩效管理体系特色

 

三、  重新界定绩效管理的定义   
绩效管理的含义
绩效考核、绩效评估、绩效管理的区别与联系
绩效管理的基本过程与步骤 

 

四、 各级经理应对对组织绩效管理的落实负全责
案例：年底奖金到底该怎么发？
经理人的主要责任—承担所在职能的分目标
组织的战略需要贯彻
经理层是公司战略执行的关键
经理人的主要工作—贯彻、监控、修订、改进团队绩效 
经理人的主要方法—激励和督促下属高绩效完成工作任务 
管理者的角色与工作内容
从个人的高绩效到团队的高绩效 

故事：员工的高绩效从哪里来？
绩效监控中的问题员工和员工问题
问题员工的解决步骤                              
案例：你能分辨员工的问题吗？                                 
解决员工的情绪态度问题
辅导员工，提高工作能力
建立以结果为导向的绩效文化

 

五、 绩效目标的分解技巧—从部门到个人的KPI分解 
确定部门主要职责 
梳理团队工作的主流程 
确立岗位的主要工作任务
核心岗位绩效的输入与输出流程
核心岗位的投入与产出
练习：如何分析你个人岗位的绩效结果
核定任务的完成标准
如何使用平衡记分卡的分解工具来确定绩效目标                                               
1平衡记分卡介绍（配案例）                        
组织如何使用—2大代表行业   
练习：应用此工具，确立你所在部门的绩效目标
难点讨论：绩效指标的定量与定性的合理性

 

六、 绩效过程的督促技巧—员工的反馈与辅导
做好工作情况的书面记录
关注员工的绩效动态，给与及时的反馈
建立双方的伙伴关系
探讨：我们的工作关系
“爱兵如子”的来由

 

七、 绩效结果的评估技巧—1+1面谈         
建立定期回顾的制度      
绩效管理的特征：正式的评估机制
建立绩效评估的渠道和机制
绩效回顾的常见问题分析
如何做1+1面谈                
案例：为什么他们沟不通？
绩效面谈的九大步骤和流程
演练：这样做1+1谈话  
把关注点放在下阶段的工作计划的达成上

招聘与面试技术    主讲：甄源泰  （6月28日 ）               
一、招聘为企业带来竞争优势
招聘如何为公司带来竞争优势；　
招聘流程及可能的误区，
经理怎样控制招聘成本　；　
人力资源部和部门经理的职责，
为经理建立必要的招聘技能；　　
提供足够的人力资源能力
激发整体的人力资源活力

 

二、职位分析与职位评估
工作分析的具体内容和方法；　
职位评估的内容，
职位说明书的内容；　　
工作说明书的注意点，
职位说明书的衡量标准；　　
职位说明书的写作步骤

三、雇员延聘的法律约束 
平等、公开、择优原则：
劳动合同的签署修订
雇佣纠纷的调解仲裁 
雇佣纠纷的司法诉讼

四、面试的流程及注意的事项
求职申请表的重要性；　
行为表现和面试相结合，怎样区分“事实”和“谎言”；　　
面试的目标和围度、怎样设定面试计划；　　
面试前的准备工作。

 

五、面试的步骤及技巧
面试开始的技巧；　　
怎样问行为表现的问题，
做完整的行为表现记录；　　
掌握面试的速度，
非语言性暗示；　　
面试打分中可能出现的误区，关键职位合格者的心理测评；　　
取证的目的及如何进行取证。
考察范围之职业资质－－人事相宜
考察范围之职业意识－－创造绩效
考察范围之职业道德－－适应市场
考察范围之职业体能－－胜任愉快

3E薪酬体系设计     主讲：张守春（6月29日 ）
一、付薪哲学 
薪酬的本质以及如何看待它的激励性？ 
如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

 

二、薪酬体系设计的三个公平
什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
四种衡量岗位价值方法。
选择岗位测评要素的三个原则是什么？
岗位测评的六个步骤是什么？
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
岗位测评注意事项和常见问题。

 

三、薪酬体系设计
企业工资级别数量如何确定？
企业的薪资水平如何市场化？3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？

 

四、如何充分发挥薪酬的两个激励
在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
年度调薪矩阵的设计；
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

常桂花:
资深人力资源专家，哲学学士, 心理学硕士；曾任AT&T、朗讯、和记黄埔人力资源总监；丰富的一线实战经验和扎实的理论功底使其在咨询培训领域别具风格，其倡导的观念国际化、作业本土化主张得到业界的一致公认；多年咨询及培训经验，已为通信、IT、医药、能源、金融等行业上百家企业进行咨询培训，深受客户好评；其课程深入浅出、幽默风趣、方法形象、易学好懂；服务过的企业有：联想、雪佛龙、顺驰等知名企业。

甄源泰:
甄先生现任国家人事部中国人事科学院企业诊断中心主任，研究员，1997年经国家人事部推荐成为在国家科委注册的软科学专家。曾任信达北京证券公司的副总经理、以及福建实达集团、北京阶梯公司、深圳TCL电脑公司、海南新大洲公司、南方汇通公司等企业管理顾问职务。1984年进入国家科委人才资源研究所。主要研究领域：企业文化、人力资源、组织变革；曾服务过的企业有:华侨城集团、大唐电信中集集团、大唐电信、乐凯股份公司等上千家企业。

张守春:

美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。