构建以KPI为核心的绩效考核体系

构建以KPI为核心的绩效考核体系 课程详细信息：

【构建以KPI为核心的绩效考核体系-培训内容】：

 【课程大纲】
第一单元：绩效管理的八大困惑
为什么现在企业界会发出一种反绩效管理的声音？
为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的？
为什么绩效考核常常“走形式”？
为什么越考核麻烦越多？
绩效考核的功能或目的到底是什么？
绩效考核做到什么程度才叫有成效？
不搞绩效考核行不行？
绩效考核难以坚持下去，怎么办？
第二单元：什么是KPI及如何设计KPI体系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由来；
2、如何正确认识和理解KPI？
3、KPI为什么能在企业得到广泛的应用?
二、KPI的价值：
使公司的战略目标落实
使企业的文化落地
使管理思想与要求变成员工的行为与企业的行为
使员工的工作规范化
使员工的自我管理成为现实
使各级目标的实现有了良好的保障
使分配更加合理，更具有激励性
三、KPI的多种模式及其分析（举例） 
某国际咨询公司以“平衡计分卡”为“原型”的KPI模式
某知名大型企业国际营销函电部的KPI模式
国内北京某咨询公司的KPI模式
某大学咨询机构KPI模式
金方策模式
四、如何进行KPI指标体系设计？ 
谁来设计KPI？
KPI的设计一般程序与方法；  
 KPI体系建设的程序与步骤；
KPI的设计工具
职责领域分析法
工作流程分析法
鱼骨头法
图表规范法
平衡计份卡法
案例分析 ---万丰奥特集团的KPI体系建设介绍
五、KPI的配分方法
经验判断法
打分法
六、如何对KPI指标进行量化？
如何理解量化考核？
碰到难以量化的指标怎么办？
KPI是否都通用？
关于KPI指标中的关键事件理解
如何将KPI指标层层分解？
职能与研究人员可以设计KPI吗？？
如何来衡量一个KPI指标是否合理？

第三单元：KPI考核过程中常见的问题及其解决思路
理解失误；
面面俱到；
数据失真；
马虎应付；
避重就轻； 
缺乏基础；
指标未考虑应用；
碰到问题与矛盾就退缩，否定过去的工作，甚至对绩效考核全盘否定；
KPI设计阶段不参与，实施阶段不理解，设计阶段不重视，实施阶段有问题；
其他问题。 

第四单元：绩效考核管理中的经验、教训及解决方案
HR部门不可大包大揽，替代工作：
把绩效管理当作额外工作
天真地追求“简单”、“不投入额外精力”
缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设
为考核而考核
有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要求由 
管理者决定评价结果
以为KPI是固化不变的
考核结果及考核结果如何来应用？
如何确定考核等级？
如何减少“强行限制比例”带来的副作用？ 

【构建以KPI为核心的绩效考核体系-讲师介绍】：
● 专家简介
    覃友茂 博士，原华为人力资源高管，南京大学管理学博士,金方策集团董事长。覃博士集20多年企业人力资源管理经历和多年的潜心研究，亲自参与华为、中国国药、广东核电等近百家大型企业的人力资源管理体系、股权体系的制定与实施，积累了丰富地可操作性的实战经验，其研究领域主要有人力资源管理（各系统模块）、企业组织设计、股权设计，长效激励等，目前正为多家企业担任长年高级顾问。覃博士的课程实用而富有操作性，方法讲解与案例分享相结合，课程案例全部来自于他20多年的工作、咨询实践。
覃博士的工作经历：
  在华为、太光担任过高管
  两家企业的董事长
  有国企、民企、三资、外企多种企业类型的工作经验
  有企业基层、中层与高层的管理经验
  担任多所大学客座教授，有大学教授管理学系列课程的经历
  仓储、销售、研发、HR管理等多种工作经验 
  有创办企业、管理企业的经验
93年开始界入咨询业,部分经历如下：
  中国某特大型综合性企业人力资源管理体系设计及战略规划
  国内最大的医药批发公司企业改制、内部竞聘、人力资源管理设计及e_HR系统的建设
  中国最大的核电集团任职资格管理体系、培训管理体系设计
  亚洲最大的火力发电厂整套人力资源管理体系e_HR系统的建设
  国内最大的彩印集团业绩管理、薪酬激励设计及企业综合管理
  国内最大的智能产品企业组织设计、核心业务流程设计、人力资源管理体系设计
    
曾提供过咨询服务的企业：
   华为、扬子江药业、中国医药集团、云南锡业集团、中国华电、北方工业、国华电力、IPM贵研集团、大亚湾核电站、南汽、深圳邮政局、万丰集团、长青集团、富山电子（日本）、捷顺、润迅通信、劲嘉集团、富士康（台湾）、鑫元实业等。 

【构建以KPI为核心的绩效考核体系-学习对象】：
● 培训对象 各企业办公室主任、行政经理/主管、人力资源经理/主管
 

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